하버드 비즈니스 스쿨에서 내가 배운 것들

약 8 분

하버드 비즈니스 스쿨에서 내가 배운 것들

책 정보

저자 : 최다혜
출간일 : 2023-4-13
페이지 : 252쪽
출판사 링크 : https://www.instagram.com/tornadobooks/p/CrQJMUdL5bX/?img_index=1
책소개 : 내일의 세상에 ‘다름’을 던지는 젊은 리더들의 성장 수업

우리는 세계를 변화시킬 리더를 양성한다.
We educate leaders who make a differnce in the world.
[하버드 비즈니스 스쿨의 교육이념]

Chater 1. 부탁하는 법을 배우다.

노트

하버드 비즈니스 스쿨이 생각하는 리더십의 근간에는 늘 '투게더'가 있다. 더 멀리 가고 싶다면 다른 사람의 지지와 도움이 필요하다.

회사에서 가장 어려웠던 일

커뮤니케이션, 특히 그 정점은 누군가에게 부탁하는 일

너무 쉬운 일은 자존심이 상해서
너무 어려운 일은 미안해서
단순한 일은 말을 꺼내는 것이 불편해서
복잡한 일은 설명하기가 난해해서
가끔 하는 일은 민망해서

직장 생활을 하면서 괴로운 순간은 그다지 친분이 없는, 혹은 썩 좋아하지 않는 동료에게 아쉬운 소리를 해야할 때

마음에 없는 미사여구를 덧붙이고
속내를 감춘 채 업무 요청을 하고

가까운 사람들에게 소소한 부탁을 하는 것도 어렵다.

득실을 계산하는 기회주의자로 보지 않을까

마음의 거리나 상황과는 무관하게 '남에게 하는 부탁'은 늘 쉽지 않은 듯하다. 이런 부담감은 만국 공통이였다. HBS에 입학한 학생들 스스로 성취를 이룬 이들이니 만큼 '부탁' 자체에 익숙하지 않은 경우가 대다수이다.

스트레스가 극단에 달한 어느 날

살인적인 학습량
메일 수신함에는 답장을 기다리는 메일들
만자본 적도 없는 선배(고객)와의 미팅
하고싶은 인턴 지원서 작성
마침 내가 관심있어하는 특강
업무나 학업과 별개로 이어가는 커뮤니티 활동

저자는 수능시험 이래로 가장 열심히 공부했지만 성정은 평균을 밑돌았다. 후회하는 부분은 다음과 같다.

공부할 때 모르는 건 적극적으로 물어봐서 공부할 시간을 효율적으로 관리할 걸
특강은 참석하는 친구에게 녹음이나 메모를 부탁할걸
인턴 지원서 작성은 주변 친구들에게 더 많이 첨삭해달라고 할걸

부탁 없이 성장도 없는

저자는 깨달았다. 의지만으로 모든 것을 할 수 없다는 것을.

잘 모르는 것, 어려운 것, 공수가 많이 들어가는 것은 과감히 다른 사람의 힘을 빌려 해결하는 용기와 결단이 필요하다.

부탁하는 일은 누구에게나 쉽지 않은 일이다.

왠지 필요할 때만 연락한다는 비난이 귓가에 아른거리고
막상 부탁하기 위해 연락을 해놓고도 정확하게 원하는 바를 설명하는 것이 민망하기도 하고
고민을 매번 다른 사람에게 광고하는 것같아 부끄럽고
누구에게 먼저 연락을 해야할지도 모르고

하지만 혼자는 무엇도 이뤄낼 수 없다는 것을 깨닫고 협력과 협동의 중요성을 배웠음에도 정작 필요할 때 도움을 청하는 방법을 배운 경험이 없었다.

HBS가 생각하는 리더십의 근간에는 늘 '투게더'가 있다. 더 멀리 가고 싶다면 동료가 필요하고, 그들의 지지와 성원이 필요하기 때문이다. 따라서 HBS에서는 리더를 동료와 조직의 신뢰를 얻은 사람이라고 정의한다. 독단적인 인재보다는 융화되는 인재를 중시하며, 개인의 한계를 기꺼이 인정하고 더 불어 변화를 이끌어가도록 학교와 교수진이 독려한다. 진정한 변화를 만들과 가치를 창출하기 위해서는 함께 문제를 해결하는 자세가 필요하기 때문이다.

하버드가 강조하는 부탁의 3단계

20명이 한 그룹으로 둘러앉아 친구에게 부탁하고 싶은 일을 공개적으로 말한다. 나머지 학생은 그 요청에 기여할 수 있는 구체적인 방안을 말설임 없이 제안한다. 부탁을 들어줄 수 없다면 40명, 60명, 공유의 범위를 넓혀간다. 이것을 통해 '그 부탁'을 이뤄낼 수 있는 구체적인 실마리를 함께 목격하게 된다.

1단계 : 부탁을 정리하는 것으로 시작한다.

원하는 바가 있다면 목표를 이루기 위해서 꼭 필요한 부분이 무엇일지를 고민하고, 이를 '부탁' 혹은 '요청'의 형식으로 재구성한다. 목표를 달성하기 위해 필요한 요소가 여러 가지라면, 그 안에서 스스로 할 수 있는 일과, 할 수 없는 일을 구분한다. 반드시 대가를 주고 취해야 하는 것과 선의로 얻을 수 있는 것도 나누어 본다. 원하는 바의 속성상, 어떤 프로필을 지닌 사람이 가장 효율적으로 처리할 수 있는지도 정리한다. 이 과정에서 막연한 기대나 바람이 부탁의 형태로 다듬어진다.

2단계 : 부탁을 구체화한다.

구체적이지 않은 요청은 마음이 있어도 응하기 어렵다. 부탁이 막연하고 추상적이면 도와주는 사람이 어떻게게 도움을 주어야 할지 고민하는 부담을 떠안게 된다. 이 때문에 부탁을 정량화하고 테스크로 정리함으로써, 도움을 주는 사람의 의사결정을 도울 필요가 있다.
대부부의 사람들이 부탁을 어려워하는 이유는 바라는 것이 거대해서가 아니라 바라는 것을 정확하게 정의하지 못하기 때문이다. 사실 대부분의 니즈는 애매하기 마련이다. 그렇기 때문에 원하는 바를 명료하게 말하기 위해서는 본인이 처해있는 상황에 대한 분석과 판단이 전제되어야 한다. 막연한 소망을 '부탁'의 형태로 프래이밍하면서 본인에게 가장 필요한 게 무엇인지, 또 부탁이 얼마나 절실한지 등을 스스로 점검 할 수 있게 된다. 부탁을 구체적으로 정의하지 않으면 받는 사람 입장에서는 중요성에 대해 제대로 인지하지 못하게 되는 경우가 빈번하다.

3단계 : 부탁을 두려워하지 않는 마음을 키우는 것이다.

무언가를 기대하고 바란다는 것은 본인의 사정을 스스럼없이 드러낸다는 것을 의미한다. 누군가 작은 부탁을 한다고 해서 고민의 크기가 작지 않음을, 부탁을 여러 번 한다고 해서 무능하지 않음을, 대가 없이 부탁에 응하는 것이 신뢰를 쌓는 초석이 된다는 것을 기억하길 바란다.

어떤 부탁은 신뢰가 된다.

서로 알게 된 지 얼마 안 된 사람이 생소한 부탁을 하고, 놀랍게도 누군가 그에 응하는 모습을 보면서 커뮤니티와 네트워크의 힘을 체감할 수 있다.
뛰어난 사람일수록 자신이 가진 것을 모두 드러내지 않는다. 하지만 적극적으로 진정성있는 부탁을 한다면 기꺼운 마음으로 부탁에 응하는 선의를 내보이기도 한다.

일잘러들이 부탁을 대하는 자세

부탁의 내용은 구체적일수록 필요한 것을 얻을 확률이 높아지고 해결책의 범위 또한 넓어진다. 무엇보다 부타을 통해 신뢰할 수 있는 공동체를 만들어 나간다는 것만큼 매력적인 결과가 또 있을까? 부탁을 하기도 하고, 부탁에 응하기도 하면서 넓어진 가능성이 나의 확장된 플레이 그라운드가 될지도 모를 일이다.

현업으로 돌아온 후

평소에는 연락이 뜸하다가 필요할 때만 연락하는 것 같아 민망함이 슬며시 밀려올 때도 있지만, 정중하고 따뜻한 인사를 전하면 대부분의 지인들은 부탁을 마다하지 않는다.

Chapter 2 당신은 제대로 듣고 있습니까?

노트

리더란 한자리에서 충분한 정보를 제대로 듣고 핵심 내용을 도출해서 의사결정까지 할 수 있는 사람이다.

하버드의 유일한 교과서

HBS 수업방식은 강의가 없는 강의실, 교과서가 업는 교실, 교수가 없는 강단이라는 표현이 있다. 각 케이스마다를 공부하고 이후 강의실에서는 토론하면서 개념을 구체화 한다.
케이스를 바탕으로 수업을 진행하면 학생은 실제 발생한 사건에 대해 이해하고 간접적으로 경험하게 된다. 토론을 통해 사건의 주인공이 된것 처럼 감정이입을 하면서 문제를 파악하고, 대안을 고민하고, 해결책을 모색한다.

집단지성의 힘

케이스를 기반으로 수업이 진행되는데에는 학생들을 향한 신뢰가 있기 때문이다. 한 강의실의 90여 명의 학생들이 갖는 집단지성이 한 전문가의 의견보다 더 강력하다고 여기는 것이다.
경영의 실전은 교실(교과서)과 다르다. 정답과 오답도 뚜렷하지 않고 선생님도 없다. 결국 많은 사람들의 의견을 듣고, 필요한 정보와 인사이트를 취합하여 스스로 의사결정을 해야 한다.
강의실에서 교수는 토론과 논쟁을 조율하는 역할을 하면서 인사이트를 도출할 수 있도록 유도하는 가이드 역할을 제한적으로 담당하게 된다.

경청의 진화

수업은 '듣고' 또 '말하는' 방식으로 진행되다 보니, 경청은 중요하다. 제대로 듣지 않으면 배울 수 있는 게 없고, 적극적으로 듣지 않으면 맥락에 맞는 발언을 할 수 없다. 경청은 학업의 수단일 뿐만 아니라 중요한 비즈니스 스킬이다.

1단계: 몰입

경청을 통해 배우는 첫 번째 역량은 '몰입'이다. 몰입 첫단계는 상황에 빠져드는 것이고, 이 과정은 눈과 귀를 열고, 손에는 펜을 드는 것에서 시작된다. HBC의 노 디바이스 정책은 이런 몰입에 도움을 준다. 시선을 분산시키지 않고 집중할 곳을 한곳으로 쏟게 한다.

2단계: 실시간 정리에서 의사결정까지

수업 내용이나 회의 내용을 정리할 때 '다음'에 다시 한 번 살펴보겠다는 마음으로 받아쓰기를 하듯 들리는 대로 적는 경우가 많다. 하지만 그 '다음'은 결코 돌아오지 않고, 당장 논의된 내용이 다시 화두에 오른다는 보장도 없다.
한자리에서 의사결정까지 내릴 수 있으려면 몰입을 지나 체계적인 정리 단계로 나아가야 한다. 전반적인 발언을 아우르는 키워드, 강조하고자 하는 핵심 주장, 이를 뒷받침하는 주요 논거, 청중의 주목을 끌기 위해 활용하는 비유를 구분하며 자신의 주장과 비교해보는 것이다. 이 과정에서 자연스럽게 떠오르는 생각을 마인드맵처럼 펼치고, 키워드를 정리하며 반론이나 보완점을 생각하고, 적절한 시점에 발언의 기회를 잡는다.

3단계: 경청을 넘어 유추로

경청을 통해 얻을 수 있는 가장 궁극적이며 고도의 기술은 유추의 역량이다. 새로운 개념을 효과적으로 도출하며 검증하는 역량은 필수이다. 이야기를 집중해서 듣고 정리하다 보면 디테일한 부분을 잘 모르더라도 검색에 의존하지 않고 핵심적인 메시지를 파악할 수 있게 된다. 낯선 단어나 개념을 맞닥뜨려도 당황하지 않으며 오히려 새로운 정보를 논리적으로 추론할 수 있게 되는 것이다.

신뢰한다면 들어라

There's no admission mistake, So listen to others

HBS는 학생을 선발하는 데 있어 절대 실수를 하지 않으니 학교를 믿고 옆에 있는 친구들의 말에 더 귀를 기울이라는 것이다. 그러니 먼저 자신이 속해 있는 조직의 사람보는 눈을 신뢰하자. 그리고 옆에 있는 사람의 이야기에 조금 더 귀를 기울여 들어보는 것이다.
중요한 미팅에는 노트북 없이 들어가보자. 듣는 데 충분히 집중하지 못한 채 쓰고 읽다 보면 가장 중요한 흐름을 놓쳐버리기 때문이다. 듣는 것만으로 충분하지 않은 회의가 있다면, 불필요한 회의는 아닌지, 회의 참석자가 과도하게 많은 것은 아닌지, 굳이 대면으로 회의를 진행할 필요가 있는지 점검해볼 필요가 있다.

Chapter 3. 중요한 것을 위한 과감한 희생

노트

하버드 비즈니스 스쿨의 첫 학기는 '모든 것을 할 수 없다'는 사실을 깨닫는 시간이였다.

First year Flu에 걸릴 때쯤

의욕과 기대로 많은 활동을 하지만 입학 이후 모든 것을 한꺼번에 할 수 없다는 사실을 깨닫는다.
HBS의 성적 시스템에서 참여 점수는 디테일하다. 교실에는 학생의 발언을 기록하는 스크리브(Scribe)가 있다. 교수가 수업시간 중에 학생들이 발언하는 내용과 횟수를 모두 기억 할 수 없기 때문에, 일종의 서기 역할을 해주는 전문 인력이 모든 수업에 배치된다. 교수는 수업마다 어떤 학생이 어떤 발언을 했는지 정확히 파악하고, 발언의 횟수와 그 내용을 평가한다. 즉, 말을 많이 하거나 자주 한다고 해서 높은 평가를 받는 것이 아니라 양과 질을 동시에 갖춘 발표를 해야 하는 것이다. 이를 위해서는 각 강의시간마다 수업 자료와 참고 자료를 꼼꼼히 읽으며 준비해야 한다.

과감한 포기

HBS는 배움을 위한 무한한 기회를 제공하지만, 무엇을 해야하는지를 가르쳐주지는 않는다. 에너지를 어디에 집중할지 결정하는 것은 오롯이 학생의 몫. 그리고 각자의 선택에 따라 같은 공간에서 전혀 다른 경험을 한다.
MBA에서 배우는 것은 가장 중요한 일을 골라내는 방법이다. 선택은 곧 '과감한 포기'를 의미한다. 우선순위를 구조화하는 고통스러운 과저을 통해, 커리어와 삶에서 중요시하는 가치에 대해 깊은 성찰을 하게 된다.

잘해야 하는 일, 잘하는 일, 잘하고 싶은 일

선택의 대가가 비싼 만큼, 학생들은 절대 포기할 수 없느 ㄴ것과 포기할 수 있는 것을 구체화하기 위한 고민을 거듭한다. 이 고미은 결국 스스로가 '잘 하는 일Easy Task', '잘해야 하는 일Must Task', 그리고 '잘하고 싶은 일Dream Task'을 이해하는 과정을 의미한다. '잘 해야 하는 일'을 완수하기 위해서 이미 '잘하는 일'에 들어가는 노력과 시간을 효율적으로 조정하고, 더불어 '잘하고 싶은 일'을 통해 새로운 성장의 기회를 모색하는 것이다.

'잘해야 하는 일'은 목표를 달성하기 위해 꼭 필요한 역량을 의미한다.
'잘하는 일'은 이미 스스로 갖추고 있는 역량을 뜻한다.
'잘하고 싶은 일'은 당장은 필요하지 않더라도 궁극에는 얻어내고 싶은 역량을 뜻한다. 즉, 자신이 생각하는 이상향을 이루기 위해 추가적인 노력이 필요한 영역이다.

한 가지 방향성을 정했다면

'잘하는 일'을 정의하기 위해서는 현재 가지고 있는 역량에 대한 객관적 판단이 필요하다. 이를 기반으로 단기간에 이루고 싶은 목표, 중장기적으로 이루고자 하는 비전의 조율을 통해 가장 중요한 일부터 우선적으로 해나갈 수 있는 나름의 체계를 갖출 수 있다.

MBA 후 첫 직장, 첫 창업 아이템이 세상에서 제일 중요한 것 같지만 많은 학생들이 졸업 후 일 년 내에 직장을 옮기거나 사업 아이템을 바꿉니다. 실제로 많은 친구들이 의사결정을 하기가 두렵고 우선순위를 정하는 데에 어려워하는 것은 어쩌면 우리가 그 의사결정 하나하나에 과도한 가중치를 두기 때문일지도 모릅니다. 그저 원칙을 가지고 중요하다고 생각하는 일에 올읺는 것, 그리고 스스로 정해둔 기준에 맞게 주어진 시간 속에서 최선을 다하는 것이 정말 중요한 일 아닐까요.

Chapter 4. 먼저 프로페셔널한 질문러가 될 것 / 좋은 질문이 좋은 답변을 만든다.

노트

질문은 대화의 시작이며, 토론의 촉매제이다. 이는 의미있는 인간관계를 마들고, 사고의 지평을 넓히는 가장 확실한 수단이다.

HBS의 1학년 커리큘럼

HBS의 과목은 '경영자로서 의사 결정을 어떻게 할 것인가' 에 집중되어 있다. 그리고 그곳에서는 정답이 없는 문제, 즉 경영 케이스를 분석하고 나름의 해석을 하는 과정을 거듭한다.

스카이 데크에서 바라본 강의 풍경

HBS에서는 90여 명의 학생들이 한 강의실에서 지정된 자리에서 한학기를 보낸다. 마치 한국의 고등학교 같다.

'아니, 이렇게 한국 고등학교 같은 시스템 하에서 어떻게 창의적으로 확장된 논의가 이루어진다는 걸까?'

HBS에서 교수의 역량은 '강의력'이 아니다. 도리어 '진행력'이 교슈의 진정한 내공으로 평가받는다. 정해진 시간 안에 학생들의 발언과 질문을 얼마나 효과적으로 관리하는지, 이 과정에서 얼마나 적시에 핵심 개념을 가르칠 수 있는지에 따라 교수의 역량을 가늠하게 되는 것이다. 다양한 학생들의 성향을 파악하고, 질문의 본질을 이해하며, 질의응답의 텐션을 유지하는 것이 곧 훌륭한 강의를 구성하는 요소가 된다.

질문의 자정작용

질문은 중요하지만 양보다는 질문의 질이 요구된다. 학생들이 찾아낸 솔루션은 우리 모두가 정말로 궁금한 것을 물어야 한다는 것이다. 본인의 의견에 물음표만 붙여 질문의 형식으로 주변의 동의를 구하던 친구의 예를 들면

A라는 방법으로 시장에 진출하면 리스크가 가장 적지 않을까요? 그렇죠?

→ A라는 방법이 더 우월하다는 전제 하에 '반대 의견'을 질문의 형식으로 전달하고 있다. 자신에게 다른 특정한 의견이 있다면 질문을 하는 것이 아니라 그 의견을 근거와 더불어 제시해야 한다.

B라고 말씀하셨는데, 정확히 이해가 되지 않거든요. 이해가 가지 않는 전략은 나쁜 전략이라고 하던데, B가 최적의 대안이라는 추가적인 근거는 무엇일까요?

→ 본인이 이해하기 못했기 때문에 복잡하다고 단정 짓고있다. 정확히 어떤 부분이 이해가 가지 않는지 정확하게 질문해야 그 의견에 대한 합리적 판단을 내릴 수 있다.

이 질문을 하던 친구는 결국 다른 친구들에게 "문장 마지막에 마침표를 붙여주길 바란다"는 말을 들어야 했다.

"정말 몰라서 그러는데"로 시작하는 묘한 표현으로 질문을 가장해 상대의 허점을 파고들던 친구도, 다른 이들의 지적을 받아야 했다.

의견과 질문은 철저히 구분해야 논의의 질적 수준을 높일 수 있다. 의견이 다르다면 논거를 주고 받으며 더 합리적인 대안을 함께 모색해나간다. 만약 질문이 있다면 대전제나 이해하고 있는 사실관계가 다른지 함께 검토한다.
상반된 의견을 제시할 때는 반대한다는 의사를 분명히 해야한다. 자신의 의도를 속이지 않아야 토론이 감정적 싸움으로 이어지지 않기 때문이다.
모르는 것이 있다면 솔직하게 물어보는 용기도 필요하다. 언뜻 듣기에는 기초적이고 단순해 보이는 질문이라고 할지라도 그 질문에 진심 어린 호기심이 깃들어 있다면, 새로운 발견의 실마리가 되기도 하기 때문이다. 이런 경험이 쌓이다보면 나만 모르는게 아닐까 하고 불안했던 마음이 내가 모르면 남도 모를 수 있다는 뻔뻔함으로 바뀌게 된다.

하버드 질문 러버들

자신이 정말 궁금해하는 내용이 있다면 질문하기 전 스스로 자가점검을 해보는 습관이 중요하다.

단순히 정보를 확인하는 것이라는 질문은 즉각적으로 간단하고 명료하게 하는 것이 좋다. 정보는 의견의 논거가 되기 때문에 미리 사실관계나 정보의 정확성을 검증하지 않으면 토론의 방향성이 틀어질 수 있기 때문이다.

의견의 진의를 파악하기 위해서는 다각도의 질문을 준비하는 것이 좋은 전략이다. 비유해서 질문한다거나, 사례를 들어 질문하는 방법을 취할 수도 있다. 맥락에 대한 공유가 중요한만큼, 구체적인 표현을 적극 활용하는 것도 방법이다.

질문하는 마음에서 부터

질문을 한다는 것은 말 그대로 물음표를 품는다는 것이다. 모르는 것을 부끄러워하지 않고, 생소한 것을 이해하고자 노력하고, 당연하다고 여겨지는 것에 반기를 들어보는 자세, 그 자체가 질문을 품는 것이다. 저자는 이러한 '질문하는 마음'을 잘 담아내는 것이 가장 좋은 질문 태도라고 생각한다.

좋은 답변은 오로지 좋은 질문을 통해 나올 수 있다. 더 나아가 질문을 통해 얻은 답을 어떻게 활용하지에 대한 부분을 적극적으로 표현하는 것도 중요하다. 답변을 해주는 사람 입장에서는, 질문자의 의도에 대해서 궁금증을 갖는 것도 당연하다. 왜 이런 질문을 떠올리게 되었는지, 질문의 답을 구하기 위해 어떤 노력을 했는지, 또 답을 얻게 되면 어떻게 활용할 것인지에 대한 배경을 설명하면 더 충실한 답변을 얻어낼 수 있다.

프로페셔널의 출발점

질문은 대화의 시작이며, 토론의 촉매제이다. 업무 현장에서 시작하기 전에 질문을 하고 합의를 이루었다면... 맥락을 파악하고 더 나은 제안을 할 수 있다. 좋은 질문에는 그 이상의 답변이 따라오기 마련이고, 이러한 정보와 지식의 공유야말로 끈끈한 동료애로 이어진다.

Chapter 5. '나 사용설명서'를 가지고 있나요?

노트

누구에게나 각자의 몸과 마음에 필요한 자신만의 처방전이 있다.

지치고 우울한 감정을 대하는 자세

사람들마다 자신마다의 루틴이 있고, 스트레스를 받는 상황에서 마음을 다독이는 방법도 스스로에 대한 분석과 이해를 바탕으로 해야 한다.
우리는 어떤 상황에서 정서적으로 불안정해지는지, 어떤 종류의 스트레스에 가장 취약한지, 어떤 사람과 대화할 때 움츠러드는지를 떠올려봐야 한다.

각자의 처방점

자신만의 메뉴얼을 만드는 일은 스스로의 육체적, 정신적 한계를 인정하는데서 시작한다. 시행착오를 통해 먼저 나의 용량을 확실하게 인지해야 한다. 그리고 난 후 탈이 나면 꺼내어 쓸 수 있는 처방전을 각자 마련하는 것이 다음 단계다. 예외적인 순간에도 무너지지 않는 루틴을 가지고, 일상의 요소 하나하나에서 퍼포먼스를 최대한 끌어올릴 수 있도록 삶을 관리한다. 어찌보면 계산적이고 체계적인게 인간적이지 않을 수도 있지만, 스마트한 학생들은 이렇게 삶의 불확실성에 논리적으로 대응하며 산다.

나의 하루를 기록하다 보면

자기 관리를 시작하기 위해서는 일단 스스로 어떤 육체적, 정신적 건강 상태인지 확인해보는 것이 먼저다. HBS학생들은 기록으로 시작한다. 얼마나 움직였고, 무엇을 먹었고, 일했고, 영화나 책은 어느정도 보는지 기록해보자.

일상을 구성하고 있는 활동을 모두 적어보고, 그 임팩트를 기록해보자. 그 순간에 괴롭지 않으면서(가능한 즐거우면서), 중장기적으로 나를 더 사랑할 수 있게 도와주고 약간의 성취감을 주는 활동의 범주와 시간을 넓혀가다 보면 자연스럽게 삶에 도움이 되는 취미, 삶의 균형을 가져다주는 시간, 그리고 나를 더 사랑하고 나의 컨디션을 지켜주는 루틴이 생길 것이다. 그 루틴은 더 활동적이고 효율성 높은 메뉴얼이 되어 단단한 일상을 만들어 줄 것이다.

Chapter 6. 하버드에서 가장 인기 있는 강의 - 인생은 협상이다.

노트

협상은 이기고 지는 것이 아니라 테이블에 앉은 모두가 가져갈 파이의 크기를 키우는 것이다.

세상에 협상 없이 이루어지는 의사결정은 없고, 게임에서 유리한 고지를 차지하기 위해서는 협상의 요소를 적절하게 활용해야 살아남을 수 있다는 것을 모두가 본능적으로 이해하고 있다.

협상의 장으로

HBS의 학생들은 더 많은 영역을 협상의 장으로 이끌어내는 것을 미덕으로 삼는다. 협상은 기존의 형식을 벗어나, 커뮤니케이션을 통해 더 유리한 결과를 만들어내기 위한 '비즈니스 태도'이기 때문이다.

우리가 쉽게 '원칙'이라고 하는 것들도 대부분 임의로 만들어진 가벼운 규칙이거나, 의례적인 관습에 불과한 경우리 수 있다.

하이 컨텍스트(High-Context)사회라고 불리는 한국에서는 굳이 개인이 먼저 협상을 주도하지 않아도 어련히 주변에서 인정해 줄 것이라는 사회적 합의가 있었다. 이웃과 친구들이 자연스럽게 공동의 이익을 지킬 수 있다는 믿음도 있었다. 하지만 이해관계가 복잡해지고, 개인과 공동체의 이익이 상반되는 일이 잦아지면서 '나 자신을 위한 협상' 없이도 합당한 보상을 받을 수 있는 시대는 지났다.

어떤 스타일의 협상가인가

HBS의 협상수업에서는 이기는 방법을 알려주는 것이 아닌 협상에 임하는 자세와 태도이다.

첫번째, 각자 타고난 협상 스타일을 파악하는 것이다.

협상에 대한 적극성 : 얼마나 적극적으로 원하는 바름 주장할 것인가
스스로 정한 윤리적 기준 : 어디까지 과장과 축소를 허용할 것인가
커뮤니케이션 특성 : 어떤 방식으로 표현하고 말하는가

자신이 스스로 어떤 협상스타일인지 파악하는 것은 쉽지않다. 협상장에서 본능저으로 나오는 태도, 이기고 졌을 때 감정의 동요 수준, 절체절명의 순간 무의식중에 나오는 커뮤니케이션 패턴, 용납할 수 있는 윤리적 한계를 각자 파악해야 한다.

가장 중요한 것은 협상에 참여하는 플레이어 모두의 스타일을 이해하고, 미리 준비하는 태도이다.

잊지 못할 패배의 순간

가까운 사람들과 협상을 할 때 가장 중요한 부분은 협상의 목적을 잊지 않는 것이다. 당신은 협상의 목적은 무엇이라고 생각하는가? 협상의 목적은 테이블에 있는 모두가 가져갈 파이의 크기를 키우는 것이다. 협상의 목적은 상대의 몰락이 아니며, 협상의 끝은 제로섬이 아니다. 협상은 단순히 상대를 이기는 것이 목표가 아니라 자신이 원하는 바를 얻기 위한 수단임을 잊지 말자.

WHY에서 출발해서

공격적인 협상의 경우 협상 프로들의 사고는 WHY에서 출발한다. 주어진 조건이나 여건이 어떤 기준으로 책정된 것인지에 대해 질문을 한다. 만약 합리적인 기준으로 의사결정이 이어졌고, 협상을 통해 얻을 수 있는 득보다 쏟아부어야 하는 에너지가 크다면, 과감하게 협상을 포기하는 경우도 있다.

만약 폅상을 통해 얻어낼 것이 있다고 판단하면 철저한 사전 분석에 많은 시간을 투자한다.

상대방의 중장기 플랜은 무엇인지
현재 가지고 있는 자원은 어느정도 인지
협상 건의 중요도를 어떻게 설정했는지
상대방의 커뮤니케이션 스타일이나 의사결정 속도는 어떤지

더불어 협상을 진행하는 와중에도 더 좋은 대안이 있는지 끝까지 찾아보느 ㄴ여유를 절대 사수한다.

나의 세 가지 협상 원칙

거짓말을 하지 않는다
충분한 사전조사가 이루어지지 않은 상황에서 절대 선제안을 하지 않는다.
협상의 목표를 단기적인 승리로 정의하지 않는것이다.

핵심적인 요소는 다수의 참여자가 모두 선해를 보지 않는 구조를 만들기 위해 최선의 노력을 다해야 한다는 사실이다. 각 참여자의 상세한 니즈를 파악하고 약간의 양보를 감수하는 것. 그리고 그 약간의 양보를 상쇄할만한 좋은 결과를 다자간 확보할 수 있는 것

Chapter 7. 마지막 한 끗

노트

나의 최선이 정말 100퍼센트였는지는 감정이 아니라 데이터가 말하는 것이다.

최선을 기록하는 법

기록하고 정량화하는 방법은 개인적으로 선택하면 그만이지만, 그 핵심은 '최선을 다했다', '노력했다', '할 만큼 했다'는 자신의 감정이 말하는 바를 신뢰하기 보다는, 자신이 실제로 행한일을 기록하고 그 객관적 데이터를 검증하면서 '나의 최선'이 정말 100퍼센트였는지를 검증하는 테도를 갖는 데 있다.

팩트 폭격, 코멘트 버디들

완벽으로 나가기 위해서는 정량화를 통해 객관화된 정보를 얻는 것도 중요하지만, 더 모난 곳을 가다듬고 흠 없는 결과물을 만들기 위해서는 주변의 도움이 필요하다. 특히 필요한 것은 투명하고 신랄한 피드백이다.

HBS에서는 코멘트 버디를 둔다. 건전한 조언에 익숙해지고 근거 없는 비난과 건강한 비판을 구분할 수 있는 여유와 센스를 갖추는 것이 중요하다.

피드백 맷집을 키우다 보면

더 다양한 피드백에 스스로를 노출시키는 노력도 자연스럽게 더해진다.

반복과 겸손

연습을 견디는 일은 지루함을 견디는 것이다. 같은 행동을 반복하게 되면 필연적으로 권태의 늪에 빠지게 된다. 하지만 그 권태감을 이겨내며 쟁취한 자은 성취가 완벽한 결과물을 위해 꼭 필요한 경우가 많다.

권태감을 버티기 위해 중요한 것은 다름 아닌 겸손이다. 스스로 컨트롤 할 수 없는 변수는 늘 맹수처럼 숨어 있기 마련이다.

프로페셔널과 자기반성

최대한 목표로 했던 바를 이루기 위해 노력해야겠지만, 여의치 않은 상황에서는 누구나 타협의 유혹과 마주하게 된다. 그리고 어떤 상황에서는 과감하게 완벽주의적 태도를 내려놓고, 적당선에서 일을 마무리 지어야하는 경우도 있다. 이런 상황에서 가장 중요한 것은 '완결'과 '반성' 이다.

부끄러운 결과물이라도, 일단 시작한 것에 대한 결말을 스스로 짓는 것이 중요하다. 마무리가 흐지부지해지면 회고하거나 반성할 수조차 없기 때문이다.

'99%'는 미완성이야.

압도적으로 높은 기준치를 정하고 끊임없는 피드백을 통해 자기반성을 거듭하는 것. 비판을 두려워하지 않는 용기를 통해 얻은 수많은 조언을 체화하기 위해 반복을 거듭하는 것. 완벽을 향해 나아가기 위해서는 이 선순환이 지속되어야 한다.

Chapter 8. 나는 어떤 원칙을 지닌 리더인가?

노트

성공을 불러오는 이유와 안티를 끌어들이는 이유는 정확히 같다.

리더십 훈련법

리더십에 정답은 없을지언정 복잡한 상황에서 더 긍정적으로 작용할 수 있는 커뮤니케이션 방식이나 문제해결 방식은 있기 마련이다.

하버드 선배들의 특별 강의

많은 리더들이 성공을 과시하거나 도취되어 있지 않았다. 언제든 어려워질 수 있고, 언제든 넘어질 수 있고, 오늘의 찬사가 내일의 비난이 될 수도 있으며, 자본시장과 미디어, 그리고 고객은 늘 잔인할 수 있다는 것을 잘 아는 사람들이였다.

성공과 실패의 이유

리더십은 모방할 수 없다. 비즈니스가 과학이 아니라 아트라고 일컬어지는 데도 같은 이유가 적용될 것이다. 글로벌 리더들의 공통점은, 그들에게는 원칙에 대한 타협이 없다는 것이다.

성공을 불러오는 이유와 안티를 끌어들이는 이유는 정확히 같다. (The same reason that brings success also attracts haters)

리더십 수업의 마지막 교훈은 리더로서 늘 조직과 함께 진화해야 한다는 것이다. 대부분의 경우 시장의 변화, 사업의 성장, 조직의 확대를 개인이 쫓아가지 못해 실패하는 경우가 많다. 같은 이유로 미움받고, 또 같은 이유로 존경과 사랑을 받는 리더일지라도 그 그럿의 크기를 끊임없이 키워가야 함을 시간이 지날수록 되새긴다.

나의 하버드 리플렉션

리더가 되고나서 원칙을 세우면 늦는다. 리플랙션은 소감문과 반성문, 일기와 에세이 그 즈음에 있는 글쓰기 방식을 의미한다.

리플렉션 과정에서는 먼저 인지의 과정을 구체적으로 명문화하는 것이중요하다. 무엇을 배웠는지, 무엇을 느꼈는지, 그 과정에서 새롭게 알게된 정보와 깨달음을 구체화하는 것이다.

Chapter 9. 지식을 넘어 철학을 지닌 경영자가 되기 위해

단순히 법을 지키는 리더가 되지 마십시오. 법의 근간에 있는 의도를 준수하는, 상식과 정의를 지키는 리더가 되지 않는다면 우리는 여러분을 교육하는 의미가 업습니다.

경영자의 인테그리티

저자의 학부생 시점에도, 기업의 사회적 책임이나 ESG경영 등이 낯선 개념은 아니였다. 기업이라면 이윤 추구를 하되 최대한 사회의 공공선을 추구해야 하며, 이윤 추구 과정에서 공동체에 해악이 갈 만한 행위를 하는 것은 지양해야 한다는 것 정도는 잘 알고 있었다.

HBS는 윤리경영에 대한 의지가 강하고, 그야말로 '감옥에 가지 않는 법'을 가르치는 학교라 해도 무방했다.

HBS 최악의 사건, 엔론 사태

엔론 사태에서(ceo가 HBS 출신이다.)아무리 능력이 뛰어난 인재를 키워낸다고 하더라도, 그들이 바른 윤리관을 지니고 있지 않다면 아무 의미가 없다는 사실이 증명되었다. 화이트칼라 범죄는 문서의 조작에서 시작되기 쉬우며, 그 개념을 명확히 이해하지 않으면 심각성을 과소평가하기 쉽다.

회색은 곧 흑색이다. (Grey is Black) - 애매하게 여겨지는 영역에는 발도 들이지 말아야 한다는 사실이다.

감옥에 다녀온 올해의 CFO 조언

규칙을 지켰는지는 중요하지 않다. 규칙의 원칙과 의도를 따랐는냐가 중요할 뿐이다.

우리가 답해야할 두가지

나는 규칙을 따르고 있는가?

내가 하는 일은 상식적인 사람이 통상적인 환경 하에서, 합리적으로 하는 일인가?

위 질문중 단 하나의 답변이 예스라고 하더라도 그 결정이 결코 정당화될 수 없음을 기억하자는 다짐을 거듭한다.

HBS를 졸업했다면, 감옥에 가지 않는 방법을 구상할 수 있습니다. 주변에 훌륭한 변호사도 많을 것이고 법망을 피해가는 데 도가 튼 각 분야의 전문가를 고용하는 일도 그다지 어려운 일은 아닐지도 모릅니다. 하지만 단순히 법을 지키는 리더가 되지 마십시오. 법의 근간에 있는 의도를 준수하는, 상식과 정의를 지키는 리더가 되지 않는다면 우리는 여러분을 교육하는 의미가 없습니다. 윤리와 도덕에 대한 부분이라면 일말의 타협도 해서는 안 됩니다.

나의 카드 내역을 공개할 수 있는가

부정 삼각형(The Fraud Triangle)은 경제 사기 혹은 범죄가 이루어지는 데 수반되는 세가지 조건인 기회(Opportunity), 압박(Presure), 합리화(Rationalization)로 구성된다.

기회는 유혹의 시작이자 시스템적 한계를 의미한다. 법정 규정이 아직 만들어지지 않았거나, 규제의 적용이 타이트하지 않은 외부 환경을 뜻한다. 압박은 실적에 대한 압박, 성장에 대한 부담, 더욱 창의적이고 공격적인 경영 전략에 대한 기대를 모두 포괄한다. 합리화는 스스로를 정당화하는 일련의 과정을 뜻한다.

큰 성공을 위해 달리는 것만큼이나 중요한 것은 스스로와의 약속을 지켜내는 것이라는 사실이다.

Chapter 10. 다름을 통해 배우는 것들

노트

나는 한 사람의 비범함은 실패와 상처에서 시작되며, 특별함은 고독과 소외에서 시작된다는 사실을 하버드에서 확인할 수 있었다.

자신의 다름을 드러내는 친구들

학교의 친구들은 자신에 대해 적나라하게 드러내놓고 이야기했다. 부를 감추는 법도 없고, 가난을 부끄러워하거나 숨기지도 않았다.

거침없는 '마이 테이크'

마이 테이크(MyTake), 자신이 지금까지 인생을 살아오면서 경험하고 느낀 바를 공유하는 자리이다. 개인의 근원적인 모습을 솔직하게 드러내는 것이 더 의미 있는 인간관계를 쌓는 지름길이다.

나에 대해 더 파고드는 시간

스스로를 정의한느 것은 주어진 환경과 조건이 아니라 이를 해석하는 각 개인의 의지와 태도라는 점이다.

불편함으로부터

나와 나를 둘러싼 것들에 대해 잘 모르는 사람이 오히려 나의 가능성을 열어주기도 한다. 모두가 당연하게 받아들이던 작은 특성을 장점이라며 일깨워주는 것이다.

같지만 다르고, 다르지만 같은

같은 언어, 환경, 피부색 등등을 갖는다고 해서 성향이 닮는것도아니다. 비슷하다고 여겨지는 사람들과 함께 일할 때도 '다름'을 당연한 전제로 두는 것이 중요하다. 가장 위험한 것이 '나와 비슷하게 생각할 것'이라는 전제로 팀을 이끄는 행동이다.

요즘 시대에는 모두가 팀장이 되는 것을 원하는 게 아니다. 사람을 이끌기 보다는 개인으로 조직에 기여하는 개별 기여자(Individual Contributor)가 되기 원하는 경우도 많다.

Chapter 11. 내 마음의 나침반은 무엇을 따라 움직이는가?

노트

때로는 자신만의 생각에 너무 갇혀버린 나머지 검증을 지나치게 두려워하고, 모든 의사결정에과도한 의미를 부여하고 있는지도 모른다.

경험을 대하는 태도

경험의 종류보다 더 중요한 것은, 그 경험을 대하는 자세이다. 일관성 없어보디는 경험의 연속도 일관된 의도와 태도로 임한다면, 이후에 스토리텔링으로 끌어내는 것은 그리 어렵지 않다.

가설 검증의 시간

중요한 결정을 앞두고 있다면 한번 스스로에게 물어보자. 나의 마음은 어디로 향하는가? 내 마음의 나침반은 어떤 힘을 따라 움직이는가?

Chapter 12. 당신의 진짜 꿈은 무엇인가요? - 야망을 숨기지 말 것

노트

모든 위대한 시작에는 무모함이 있었고 그 무모함이 매일 하버드의 강의실을 오고 가고 있다.
내 꿈의 크기는 얼마나 될까?

주눅 들지 않는 마음

어느 순간부터 큰 꿈을 말하는 것이 조금은 촌스럽고 부끄러운 일이 되어버렸다. 큰 꿈을 품는 것 자체가 어색한 일이 되었다. 어떠면 '꿈'이라는 개념 자체가 생경해졌는지도 모른다.

어린 시절 꿈을 이야기하다 보면

가장 정확한 스타트업 분석가가 되는 방법은 일단 무조건 망할 거라고 하면 된다. 스타트업의 99% 이상이 목표를 달성하지 못하고, 시장에서 도태되기 때문이다. 하지만 그것이 훌륭한 분석가이자 조언자일까?

꿈을 들어주는 청자로서의 태도도 마찬가지다. 다소 허황되어 보이는 꿈의 근처에 있는 뜻은 무엇인지 진지하게 듣는 연습을 해야 한다.

Chapter 13. 마음을 움직이는 사람이 비즈니스를 움직인다.

노트

고객의 마음, 투자자의 마음, 함께 일하느 ㄴ동료의 마음을 움직이면서 새로운 가치를 창출하는 것이 지금의 경영이다.

프로페셔널한 다정함

프로페셔널이 클라리언트의 니즈를 살피는 것으로 업무의 실마리를 찾듯, 다정함의 시작은 먼저 상대방의 마음을 살피는 것이다.

다정함을 훈련하는 좋은 방법은 무엇보다 상대의 베스트 인텐션(best intention)을 의심하지 않는다는 점이다. 다정한 말을 건네더라도 의도를 곡해해서, 격려를 조롱으로, 위로를 동정으로 취급하는 경우가 있다. 상대방의 의도가 선할 것이라는 믿음으로 전해지는 말을 그대로 수용하려고 노력한다.

다정함은 그저 착한 것을 의미하지 않는다 다정함은 신중히 상대의 마음을 살피는 것이고, 사려 깊은 태도로 타인이 원하는 바를 고민하는 것이며, 가장 와닿는 방식으로 메시지를 전달하는 것이다. 경영은 곧 결국 사람의 마음을 얻어내는 것이라는 데에는 이견이 없을 테니까.